作為中國大陸業界巨頭：聯想（北京）、方正、戴爾的物流外包模式模式分別代表著三種物流服務外包操作模式，而同方正在十字路口徘徊
1、 北京聯想的物流服務外包運作模式：分區運輸的模式
北京聯想、上海聯想、惠州聯想三地的物流操作分別由三套班子來實施，互相沒有業務上的隸屬關系。
北京聯想于不久前成立了“運輸管理委員會”，下轄采購物流、銷售物流和客服物流。在銷售物流中以北京發貨為例，聯想共有多家承運商（供應商名稱簡略）：
1.1工廠自送：主要針對北京市內送貨；
1.2××快運、福殘快運：主要運作鐵路貨物；
1.3××航空：主要運作云南的航空貨物；
1.4×××航空、××快遞：主要運作川、渝、貴及偶爾的江浙滬的航空貨物；
1.5××快運、中外運-久凌、××物流、××物流：主要運作東北及華北的公路貨物；
1.6××快運：主要運作上海的公路貨物；
1.7××快運：主要運作河南、陜西的公路貨物；
北京聯想的這種物流服務外包運作模式充分體現了“分工合作、共同發展”的思路，即強強合作，精耕細作，不實施一刀切的思路。這種物流服務外包運作模式的最大缺陷就是增加了己方的管理難度和復雜性。（關于此種模式下有詳述）
在近段時間，北京聯想提出要將7個大區轉變成為7大營銷中心，改變那種統一策略、統一規劃的模式，提倡注重靈活性、適應性、當地性，因此北京聯想的物流服務外包必然會加大直銷的成分從而以適應服務的轉變。
2、方正的物流服務外包運作模式：區域配送中心模式（region distribution center）和前端配送中心模式（front distribution center）
方正于1998年10月在全國設立了5個大區、28家分公司，隨后在全國設立方正電腦分庫以適應扁平化的銷售渠道。方正的各地分公司都是廠商代表和各地的物流配送中心，直接支持銷售工作。到2000年方正調整了它的平臺模式，改成了6個大區（華北、東北、西北、華東、中南、西南）、29家分公司，其中大區變成了區域配送中心（region distribution center），而分公司轉變成為前端配送中心（front distribution center）。方正的這種物流運作模式對于信息化的要求非常高，并且公司需要強有力的管理和指導，因此大多是家電廠商運用，一般不為市場千變萬化的電腦廠商所采用。
3、戴爾的物流服務外包運作模式：純粹第三方物流的模式
戴爾的物流服務外包運作模式充分體現了“誰能做好什么就做什么”的純粹第三方物流的發展思路。戴爾在廈門的物流服務外包運作模式直接沿襲了其國際上的通用作法，由其國際物流合作商—bax物流全權處理，但是由于bax物流沒有在國內進行物流操作的資質，因此，bax物流找到大通來運作戴爾的物流，從戴爾電腦下線到客戶手中的倉儲、運輸、配送甚至代收貨款等各環節全部由大通處理。戴爾的這種物流服務外包運作模式的核心就是戴爾必然處于非常強勢的地位，有非常豐富的物流管理和監督的能力及普及高效的信息網絡，只有這樣才能保證戴爾直銷模式的運作成功。從目前的情況來看，國內的電腦廠商沒有哪一家有能力運用這種外包模式，而且這種運作模式對雙方的簽約要求及合作的忠誠度的要求都非常高，這是一種真正的“一榮俱榮，一損俱損”的合作模式，要求雙方必須拋開各家私念來共同經營這項“工程”，因此可以說這是一種風險性非常高的運作模式，一般不為國內廠商所運用。
但是從管理分工來看，戴爾的這種模式必然在中國是要失敗的，物流服務的模式是由生產模式來決定的。本身戴爾的生產、銷售模式就違背了社會發展的規律，雖然暫時來說，直銷是沒有任何問題的，但是長期來看必然要想分銷代理轉變，而且這種轉變之后引發的物流體系和供應鏈體系改變是深刻而又長遠的。我估計未來戴爾必然要在中國改變銷售模式，否則它根本不可能真正進入中國市場，并且物流服務商也絕對不會只選擇一家。
不過不得不承認三家電腦廠商的物流服務外包運作模式都是在長期的發展過程中，不斷摸索、不斷改善創新的結果。同樣作為業界巨頭的同方電腦經過五年的發展，其物流服務外包運作模式也正在逐漸成型，但并不豐滿、完善，而且只是一種在發展的過程中無意識形成的模式，而沒有對其進行理論上的論證和指導。面對未來的發展和業界的挑戰，市場的競爭迫使同方不得不考慮我們自身的發展，因此可以說考慮同方電腦的物流運作模式的何去何從已成為我們迫在眉睫的事情。


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