黃崢告訴所有人關于他科學家的夢想，然后把投票權放在了董事會的桌子上離開，任由拼多多市值跌去42%。
張近東不想離開，但蘇寧已經不再姓張。千億負債難題持續發酵，最新的股權交易顯示出，蘇寧已經不再有實際控制人，由江蘇省國資、南京國資、阿里、和一眾家電品牌組成的戰略同盟江蘇新新零售創新基金二期，以88億元的價格接手蘇寧16.96%的股份，成為其第三大股東。
如果把持有蘇寧易購19.99%股份的淘寶，視為新新零售基金的一致行動人，那么蘇寧的實際話事人已然變化?！皬娙恕睆埥鼥|，近乎于告別歷史舞臺。
不知不覺之間，國美已經是創業者仍在一線打拼的，唯一一家電商零售企業，這個蘇寧的老對手，正悄然成為電商混戰格局的受益者。
國資、產業資本入股蘇寧，宣告著張近東時代的告別。蘇寧的股東們在慶幸其股價的漲停，但整個交易的過程中根本就沒有贏家。甚至有投資者猜測，蘇寧易購2021年一季度賬面上仍然存在的416.6億元應付票據和應付賬款，暗示著家電巨頭們的入股，或許并非出于主動。
外界關注的問題還有很多，每一個都是考驗接盤者智慧的難題：產業資本和國資會怎樣幫扶蘇寧?一眾家電品牌企業掌控渠道之后，是否會削弱渠道的盈利能力?阿里所看重的線下門店價值，要如何才能被進一步釋放?
如今的電商行業群雄四起，強人退場、格局驟變。有人憂愁，有人焦慮，有人置身事外，也有人嗅到了血腥與殺戮的氣味。電商與零售的世界里沒有終點，只有無窮盡的競爭與博弈。
01
劇變剛剛開始
作為盟友，阿里可以容忍蘇寧的經營問題。但涉及到深度介入經營的時候，情況就完全不一樣了。
張近東不止一次在互聯網的競爭面前展示自己的強人姿態，其中最著名的一次，就是在2012年宣稱，“京東的增速如果比蘇寧快，就把蘇寧易購送給他”。
這股不忿的勁兒變成了一個個投資計劃：蘇寧易購、蘇寧金融、蘇寧物流、蘇寧小店，然后沉淀成財務報表里的負債數字。到2021年，已超1500億。
并非是張近東有多無能。在電商時代來臨之前，他已經最大限度地證明了自己，但還沒有來得及享受勝利的成果，整個行業已經驟變。張近東可以不把蘇寧送給京東，卻只能把蘇寧賣給阿里和他所信賴的地方國資。
阿里是最熟悉蘇寧的電商巨頭，對其態度長期友好，此前通過換股的方式獲得蘇寧19.99%的股份。售賣阿里巴巴股票，也在過去幾年多次拯救了蘇寧。作為盟友，阿里可以容忍蘇寧的經營問題。但涉及到深度介入經營的時候，情況就完全不一樣了：
首先，更嚴格的控制，意味著企業文化、管理模式向阿里傾斜，員工們將陷入到管理思維與企業文化的沖擊之中，沖突與陣痛成為必然，誰走誰留?
其次，阿里有自己的金融體系、物流邏輯、線下商超的投資邏輯，蘇寧的資產是存是廢，必須經過與阿里的適配，否則只有被拋棄的命運。可以預見的是，此前蘇寧按照“大而全”設計和構造的零售生態，將有一部分被放棄掉;
另外，小米、美的、tcl等家電品牌在其中起到的作用不容小覷：掌握了在重要家電銷售渠道中的話語權，他們將會如何使用這份話語權?
可以借鑒的是，當阿里掌控了“四通一達”的部分股份甚至是控股位置之后，一直在嚴重削弱快遞公司在電商體系中的議價能力和盈利能力，快遞費用越來越便宜，阿里“功不可沒”，但對于快遞公司來說，這意味著利益上的嚴重損失。
成為阿里同盟，還是被肢解甚至放棄?員工的博弈，業務的博弈，上下游利益分配的博弈，全都在考驗交易參與者們的智慧。蘇寧獲得了88億元救命錢，但這只是劇變的開始。
02
巨頭起手式
電商賽道里，幾乎任何賬面盈利都有可能會被視為“短期行為”。
回顧巨頭們的崛起，起手式就是背負巨額融資甚至債務壓力。各種新的零售模式，從一開始就滲透著低價邏輯：
早年，國美和蘇寧把早年百貨商場的電器搬到專營店，消費者獲得了價格上的實惠和服務上更好的體驗;
京東把自己定位為“渠道”，直接對接品牌商與消費者;
拼多多用拼團購的方式團結白牌廠商，并用百億補貼赤裸裸地拉攏用戶;
社區團購繞開傳統社區零售，直接對接了生鮮批發商和消費者，價格可以拉到更低……
可以說，電子商務存在的關鍵基礎之一，就是零售商、制造業企業們通過線上渠道，去繞過傳統商品流通體系、縮短供應鏈鏈條，以降低商品價格。
如果無法直接通過采購降低商品價格，企業也必須通過補貼的方式去降低商品價格。這類似于一場囚徒困境——你不低價，其他對手就會想辦法低價，即便是零售企業形成價格同盟，也很難保持動向一致。
低價的邏輯不難理解，難以理解的是，低價邏輯將持續多久。
如果說電商行業發展早期，人們還能理解低價、虧損的重要意義，那么到了發展十幾年之后，電商們仍然在低價促銷甚至導致虧損，很多投資者已經理解不了了：這個行業的低價格競爭，究竟要到什么時候?
實際的情況是，阿里剛剛試圖盈利賺錢，就立刻養肥了拼多多這個巨大無比的競爭對手，并立刻讓淘寶直播遭受了抖音與快手的兩面夾擊，令其股價和市值陷入停滯。
蘇寧試圖多線開花，卻最終走到資金鏈斷裂的敗局。
電商賽道里，幾乎任何賬面盈利都有可能會被視為“短期行為”，學會如何駕馭虧損，才能在這個行業里生存，低價經營策略，要比所有人想象得更有生命力，更加符合這個行業的現實。
這意味著，需要有企業為擔責，承擔壓力，需要企業家展示魄力。
03
低價才能破局
低價是零售業最核心的競爭手段。但如何解決低價造成的虧損，是企業家的事，消費者不會關心。
作為蘇寧同時代發展而來的對手，國美更清楚在激烈的競爭中，用戶到底需要是什么。
簡言之就是：低價。
我們可以用一個更加簡單直白的方式去理解電商之間的競爭：一條街上有10家小賣部，每家的店名(品牌)不一樣，進貨方式(供應鏈)不一樣，有批發有零售還有寄賣(商業模式也不一樣)，那么街上的消費者最終會去哪家消費呢?
答案是，大家都會走進那家東西最便宜的商店。店名品牌、進貨渠道和售賣模式，在店主眼中很重要，但在消費者眼中不重要。
低價格的基礎上，商家通過增加娛樂元素，類似于商圈中的電影院、餐飲、親子業態的布設，可以實現獲客和增加粘性的作用。在這方面，拼多多和國美“真快樂”都在大量借鑒。
低價是零售業最核心的競爭手段。但如何解決低價造成的虧損，是企業家的事，消費者不會關心。只有低價才能破局，這在國美蘇寧、阿里京東、拼多度和興盛優選的崛起過程中都已經體現過了。
國美明確提出了“真低價持久戰”，又一次殺到了價格戰里。但并非誰都敢于承擔低價背后的虧損與壓力。創業家與管理層在消費者的低價訴求面前，會有不同的思考——管理層傾向于求穩，而創業者則對于壓力的承受力更大，更適合以低價爭取更多用戶。
過去線上與線下零售模式的爭論，也同樣基于價格。曾經的電商能夠以幾臺服務器服務上億用戶，用低邊際成本拉低商品價格。但隨著線上流量見頂，線上獲客成本越來越高，電商的低價壁壘不再，國美、蘇寧在線下的流量價值就凸顯出來。
商業模式與管理模式影響商品價格，商品價格影響消費者決策，消費者決策最終促使企業改變商業模式和管理模式。在循環往復中，零售業蛻變、升級。我們能看到新面孔的光彩，也看到老面孔的堅韌。
04
寫在最后
電商曾經在商業模式上完成了傳統零售的碾壓——隨之而來的就是海量資本的扶持，資本的介入進一步推動了整個零售業的競爭。
這種高強度競爭，對于任何企業來說都是可怕的。不論是像國美一樣隱忍，還是像蘇寧一樣掙扎，都沒有人能夠在如此混亂中獨善其身。
流量的變化與價值，仍然是這場競爭的主線之一，是梳理競爭關系的線索。線下流量的蓬勃，讓國美和蘇寧成為了前電商時代的巨頭;線上流量價格的低廉，促生了阿里與京東的崛起;直播和內容流量的興盛，讓帶貨成為新的購物渠道。
當線上的流量價格變得越來越高，線下的流量價值被再度發掘就成了大概率事件。這是國美二次創業的根基土壤，蘇寧卻有可能因震蕩整合期而錯過機遇。線上戰場的戰事已到收兵之時，而在線下戰場，巨頭國美早已伺機而動。
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